Истории из мира технологий

Реальность удаленной работы: 3 года спустя

Автор: Джессика Чен, продакт-менеджер в TechFlow

Когда я перешла на удаленную работу три года назад, я думала, что все будет связано с гибкостью и балансом работы и жизни. Реальность оказалась гораздо более сложной и нюансированной, чем я ожидала.

Первым вызовом было установление границ. Когда ваша спальня находится в 10 футах от вашего офиса (он же кухонный стол), становится невероятно сложно "отключиться". Я обнаружила, что проверяю электронную почту в 11 вечера и думаю о дорожных картах продуктов, чистя зубы.

Решение заключалось не только в физических границах - речь шла о ментальных. Я начала относиться к удаленной работе как к настоящей офисной работе. Каждое утро я одеваюсь, даже если это просто переход от пижамы к удобной одежде. У меня есть выделенное рабочее место, хотя это всего лишь угол в гостиной.

Коммуникация стала одновременно проще и сложнее. Slack упростил быстрые вопросы, но сложные дискуссии стали вызывающими. Вы теряете так много контекста без языка тела и случайных разговоров в коридоре. Я научилась чрезмерно общаться, подключаться к видеозвонкам для вещей, которые я могла бы решить быстрым чатом лично.

Одиночество поразило меня примерно на шестом месяце. Я от природы интроверт, поэтому думала, что полюблю уединение. Но людям нужна связь, даже интровертам. Я начала планировать виртуальные кофе-чаты с коллегами и присоединилась к онлайн-сообществам для продакт-менеджеров. Это помогло, но требовало намеренных усилий.

Через три года я нашла свой ритм. Удаленная работа дала мне гибкость, которой у меня никогда не было раньше - я могу совершить полуденную прогулку, когда застряла на проблеме, экономлю два часа ежедневных поездок и смогла путешествовать во время работы. Но это не тот беззаботный рай, каким его изображают некоторые люди. Это требует дисциплины, намерения и постоянной корректировки.

Вернулась бы я в офис? Возможно, гибридный формат, но полноценная офисная работа теперь кажется ограничивающей. Удаленная работа научила меня, что продуктивность - это не часы в кресле, а результаты и влияние.

Я провалил 47 технических интервью (и что я узнал)

Автор: Дэвид Парк, старший инженер-программист в DataCore

Да, вы правильно прочитали. Сорок семь интервью. За восемь месяцев. Три разных поиска работы, охватывающих пять лет. Я вел таблицу, потому что я такой человек, и потому что цифры были честно шокирующими даже для меня.

Мой первый поиск работы был сразу после колледжа. Я подала заявления на 200+ позиций и получил ответ от может быть 20. Из них я прошел телефонный скрининг примерно для половины. Технические интервью были жестокими. Я проводил часы на LeetCode, практиковал системный дизайн и все равно замирал, когда кто-то просил меня реализовать бинарное дерево поиска на доске.

Письма с отказами все звучали одинаково: "Хотя ваш опыт впечатляет, мы решили двигаться дальше с другими кандидатами." Некоторые компании полностью игнорировали меня. Один интервьюер сказал мне, что я кажусь "слишком нервным" для старшей роли. Другой сказал, что мой код был "функционально правильным, но не элегантным".

После шести месяцев отказов я взял работу в меньшей компании. Интервью было более разговорным - их больше волновало, как я подхожу к проблемам, чем то, могу ли я оптимизировать алгоритм сортировки по памяти. Я узнал больше в тот первый год, чем за четыре года изучения информатики.

Два года спустя я попробовал снова пройти большую технологическую цепочку. Больше подготовки, больше уверенности, но все еще борясь с искусственными ограничениями технических интервью. Я решала проблему, но не "оптимальным" способом, которого ожидал интервьюер. Я ясно объясняла свое мышление, но использовала неправильную терминологию. Близко, но не совсем.

Прорыв произошел, когда я перестала пытаться быть идеальной и начала быть подлинной. Вместо заучивания решений я сосредоточилась на демонстрации того, как я действительно работаю. Я рассказывала о своем процессе отладки, признавала, когда был не уверен в чем-то, и задавала уточняющие вопросы. Внезапно интервью стали разговорами, а не выступлениями.

Моя нынешняя работа пришла после того, что казалось моим лучшим опытом интервью. Мы программировали в паре над реальной проблемой, с которой сталкивалась их команда. Никаких досок, никаких алгоритмических головоломок - просто совместное решение проблем. Они предложили мне роль в тот же день.

Оглядываясь назад, те 47 отказов научили меня, что технические интервью часто тестируют навыки интервью больше, чем инженерные способности. Компании, которые отказали мне, не обязательно ошибались, но они и не подходили мне. Правильная подгонка происходит, когда обе стороны могут видеть за пределами искусственных ограничений процесса интервью и соединиться по тому, что действительно важно: как вы думаете, как общаетесь и как подходите к сложным проблемам.

Построение команды с нуля: уроки CTO-новичка

Автор: Мария Родригес, CTO в GreenTech Solutions

Восемнадцать месяцев назад я была старшим разработчиком, довольной своими техническими обязанностями и четкими границами. Сегодня я руковожу командой из двенадцати инженеров, принимаю архитектурные решения, влияющие на миллионы пользователей, и узнаю, что быть CTO гораздо больше связано с людьми, чем с технологиями.

Переход начался, когда наш стартап получил финансирование серии A. Наш основатель попросил меня стать CTO, и честно говоря, я согласилась в основном потому, что думала, что это означает более интересные технические вызовы и лучшую компенсацию. Я понятия не имела, на что подписываюсь.

Мой первый найм был катастрофой. Я сосредоточилась исключительно на технических навыках - могут ли они кодировать, знают ли они наш стек, могут ли они решать алгоритмические проблемы? Я наняла кого-то блестящего, кто оказался невероятно сложным в работе. Они ставили под сомнение каждое решение, создавали драму в обзорах кода и делали остальную команду несчастной. Мне потребовалось три месяца, чтобы набраться мужества отпустить их, и я узнала, что техническая компетентность без навыков сотрудничества хуже, чем бесполезна.

Масштабирование команды означало обучение отпусканию. Я раньше просматривала каждую строку кода, участвовала в каждом архитектурном решении и, честно говоря, микроменеджила все. По мере роста от трех до двенадцати инженеров этот подход стал невозможным и разрушительным. Мне пришлось научиться доверять другим решения, которые я раньше принимала сама.

Самой сложной частью был переход от делания к содействию. Как старший разработчик, мой успех измерялся кодом, который я писала, и проблемами, которые решала. Как CTO, мой успех измеряется тем, насколько эффективно моя команда может работать без меня. Это требовало совершенно другого набора навыков - коммуникации, делегирования, стратегического мышления и эмоционального интеллекта.

По пути я совершила множество ошибок. Я продвинула кого-то на позицию тех-лида слишком быстро, потому что он был сильным индивидуальным исполнителем, а не потому, что у него был лидерский потенциал. Я откладывала сложные разговоры о производительности, потому что мне было неловко с конфликтами. Изначально я пыталась поддерживать свою предыдущую рабочую нагрузку по кодированию, одновременно беря на себя управленческие обязанности, и в итоге плохо делала и то, и другое.

Что сработало, так это прозрачность относительно моего неопыта и активный поиск наставничества. Я присоединилась к форумам CTO, нашла советников и много читала о техническом лидерстве. Я также научилась отделять свое эго от своих решений - когда кто-то предлагал лучший подход, я праздновала это, а не чувствовала угрозу.

Сегодня наша инженерная команда продуктивна, сотрудничает и постоянно совершенствуется. У нас есть четкие процессы, хорошая документация и здоровая командная динамика. Я все еще иногда кодирую, но моя основная работа - устранение препятствий, чтобы другие могли делать свою лучшую работу. Это сложно совершенно по-другому, чем я ожидала, но невероятно вознаграждающе, когда видишь, как команда достигает вещей, которые были бы невозможны индивидуально.